人治制度和文化企业管理三个阶段_企业管理_经管营销_专业资料。人治、制度和文化 某科技公司王老板某天早晨心血来潮，比平时提前了半小时到公司，又发现 公司很多员工代替打卡。 非常恼火的把人力资源部经理喊来训话，我们好歹是个 高科技企业， 为什么员工会代打卡现象屡禁

　　人治、制度和文化 某科技公司王老板某天早晨心血来潮，比平时提前了半小时到公司，又发现 公司很多员工代替打卡。 非常恼火的把人力资源部经理喊来训话，我们好歹是个 高科技企业， 为什么员工会代打卡现象屡禁不止，怎么没有一点责任感和主人翁 意识？我看是公司的文化有问题， 你们人力资源部这段时间要加快公司的文化建 设。 可怜的人力资源部经理无可奈何的点点头， 心里却直发毛， 不知道从何下手。 中小企业的管理， 按照管理水平高低来看， 往往会有三个阶段， 人治、 制度、 文化。 第一个阶段，人治。一般在企业创立之初的一段时期内，由于很多条件的不 成熟，人数也不多，制度方面也不完善，企业的主要精力还是放在运营上，主要 是如何解决生存问题。在管理方面，投入的精力并不大，主要靠几个主要创业者 甚至老板来管理。这个时期老板的个人魅力、管理风格甚至处事态度等，对公司 后来的管理影响巨大，尤其对企业文化建设影响深远。就从我们国家管理来看， 虽然我们有五千年的文明，社会主义也六十多年了，但在管理方面，还是崇尚人 治。 随着企业的发展，人员的增加，以及许多管理思维的融合，只靠人治，往往 会力不从心。这个时候，需要加强制度管理。制度管理包括两个方面，第一，要 根据企业发展情况制定合适的管理制度，注意，一定要适合企业的自身情况，不 同行业、不同规模的企业，管理有各自的特点。不少企业，往往迷恋世界五百强 或者标杆企业， 把他们的制度一股脑拿过来， 用的时候却发现， 很难对路。 第二， 有了制度，一定要不折不扣的落实。这点最为关键，也是很多企业管理出现问题 的症结所在。韦尔奇说过，很多东西，你们知道了，而我做到了。而很多看起来 非常美好的制度， 也有一些看起来很简单的制度， 比如开篇案例所说的打卡制度， 往往在执行过程被扭曲。 这和我们的名族特性很有关系，我们在处理很多事情的 时候喜欢过多的强调人情、关系，甚至喜欢搞潜规则。归根结底，还是没有脱离 第一阶段，人治。 随着管理的发展，很多企业开始重视文化建设，企业文化是个筐，什么东西 都能装。很多成功或者知名的企业，在文化建设上大都颇有建树。比如，一说华 为，就容易想到他们的狼文化。一提到海尔，农村老大娘都知道他们服务做的很 好。当然，企业文化在管理中能发挥的作用毋庸置疑，按照教科书来说，主要有 导向功能、激励功能、凝聚功能、调适功能、约束功能等五大方面。所以，不少 企业对文化建设，不遗余力。甚至会让专门的外部机构，进行文化诊断、梳理， 并制定一套洋洋洒洒的企业文化手册。但几个月甚至几年过后，曾经被认为经典 的文化手册除了落上了越来越多的灰尘。 真正能用文化管理并充分发挥文化的五 大功能的企业少之又少。 从我接触的一些中小企业来看，对外吹捧是文化治理，并宣扬自己企业文化 是如何具有特色，如何优秀，文化管理成了幌子。对内喜欢强调制度管理，并不 断的修改调整相关管理制度。 但在实际管理中主要采取的是人治，基本上就是老 板的一言堂。 其实这和的国家治理差不多，曾经的以德治国和当前的建设和谐社 会，往往都是看起来绚丽，实际上很难做到，而在制度建设上，我们又很难切实 的落实，最终的本质还是人治。 管理本无一定之规，适合就行。但对于一个企业来说，如果已经度过了创业 期，想真正走上健康发展之路，必须花大力气把制度管理做好做细，在此扎实基 础上，不妨去探讨下文化建设。有人说，制度是让想犯错误的人不敢犯错误，文 化是让能犯错误的人不愿意犯错误。二者都是来解决人的问题，我个人认为，制 度是管理的基础，文化是管理的上层建筑，当务之急要把基础要打好、打牢。