所谓市场导向，就是所有员工都能自觉支持一线销售。这就是所谓的名言 让那些能听到枪声的人来指挥战斗 。
这句话现在很有名，几乎每个企业都在说，但真正能做到的并不多。为什么？在我看来，最重要的原因不是思想上不够重视，而是企业一旦做大，后方和前方必然会有差距。这种差距可以体现在部门之间的界限上，也可以体现在职级的差异上。反正后方部有自己的目标。一方面具有自扫的考核导向；另一方面，其他部门对销售的支持肯定会影响自己任务的实现，支持一线肯定会成为口号。
如何真正让前线随时呼唤炮火？我们来看看华为的思路。
不是口号，是标准。
首先，华为认为，要想有效支持一线，首先要解决谁拥有决策权的问题。
为什么会存在这个问题？淮海战役后，华东野战军司令员陈毅曾深情地说: 淮海战役的胜利是由坐在小车里的人民发动的。 的确，淮海战役中，出动民夫543万人，大小车辆88万辆，载重30.5万对，筹粮9.6亿斤，仅运往前线的粮食就达4.34亿斤。
但是，很多人都忽略了一个问题，就是要做到这一点并不容易。其中一个重要原因是参战部队与支援前线的农民工比例高达1: 9。换句话说，前线的人数远远少于后方。如何使后方服从前方的指挥，这是一个大问题。否则即使后方资源再多，送错了地方，也打不赢仗。
大公司也是如此。以华为为例。资源和决策权往往集中在上游部门，在那段时间里，决策权自然掌握在他们手中。
比如，为了保证产品质量，满足内控要求，一般都会确定物料的供应商。但如果刚好，某供应商突然缺货，销售急需为客户发货，那么就需要一个备选方案，从其他厂家采购材料。问题是更换供应商的决定权不在一线手中。一线销售只能提交申请，等待审批，审批通过后再采购。这一次又一次，耽误了很多时间，也失去了客户的信任。
你看，都说全员都会支持一线，但是如果决策权不在一线手里，那就做不到。
2017年，任在销售服务体系大会上讲解了《一线呼叫炮火》的精髓。我觉得这个解释是最全面最系统的。他是这样说的: 公司的主要资源要用来寻找目标，寻找机会，把机会变成成果 plusmno我们后方配备的先进装备和优质资源，要能在前线一发现目标和机会，就及时发挥作用，提供有效支援，而不是有资源的人指挥战争，自己养活自己。
坚持这样的想法会给公司带来什么变化？任也作了解释，说: 当局不了解前线。为了控制运营风险，他们设置了很多流程控制点，不愿意授权。过多的流程控制点会降低运营效率，增加运营成本，滋生官僚主义和教条主义。当然，内部控制需要设置合理的流程控制点。决策权根据授权规则授予一线团队，后者起到保障作用。我们的流程优化方法与以往不同。流程梳理和优化要反过来做，即需求决定目的，保障驱动目的，一切为了一线。共同努力控制有效流程点的设置，精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运营效率，打好生存基础。
总的来说，任讲得很好。赋能一线不是一句口号，而是一个方向或者一个标准。你看，公司必然越来越大，部门和工作流程必然越来越多。换句话说，今天各部门都能支持一线，不代表支持变大后还是那么顺畅。那么如何尽量减缓内耗的增加呢？授权到一线起到了作用，这个思路在检查流程建设。华为会尽力想办法为一线摆脱任何不利于更好更快解决问题的流程，任何拖累一线运行效率的流程。
线上销售会打乱任务节奏，影响开发进度。很多时候，用户的需求是别的东西，甚至是伪需求，满足这类需求的价值不大。这种情况下我们该怎么办？另外，过于强调支持销售一线也会让一线 宠 频繁呼叫炮火也会增加成本，还可能拖累其他部门。这种情况我们该怎么办？我觉得华为有一个优点，就是从来不把管理当成简单的A和b的选择，每一个选项都有利弊。如果你陷入争论，拖了很久，那是最糟糕的。
上面说的把决定权交给一线，就是简单粗暴地先选择选项A。任郑飞说矫枉过正必须纠正，这就是他的意思。但华为并没有忽视背后的问题。治疗的第二个原则
就是不断优化。当然，喊一线炮火也有副作用。第一次打电话，遇到女人的卷发，慢慢进化。
那么国家如何进化出有效的规则？华为认为，需要对前线后方保障的工作进行分工，也就是说，不是同时抓，而是先由后勤部门构建一个前线保障的入口，并指导各个后方部门根据入口进行优化。
顺便说一下，评估必须是 是的，是的 模式。单向考核模式必然会使人的行为走向极端，造成损失。例如，为了防止暴雨和极端天气造成的事故，只对事故进行评估。相关部门只要有极端天气的可能就一定会停工停课，造成的损失谁也不负责。公司也是一样，但是为了推动一件事情向前发展，你可以在短时间内采取一点极端和单向的考核模式。
听起来有点复杂，但不难理解。我给你做了个图，放在稿子里了。欢迎大家打开稿子看看。华为建立了一个以销售为中心的系统，周围有六个界面。即以销售团队为中心，由生产、物流、财务、营销、客服、研发六个后方部门支撑，所谓接口就是有专门的接口人员或接口部门负责与一线的衔接。
每个接口指定了一个具体的支持项，比如研发，具体的支持包括四个部分，即 支持对客户需求的理解和开发。 支持定制产品开发 技术问题解答 解决客户的难题 。我在稿子里给你准备了一个表格，里面有六个接口支持一线的东西2。
这有什么好处？我们举个例子。
华为的主要客户是运营商，运营商购买华为的设备，这是他们的重要资产。如果客户处于起步阶段，购买这些昂贵的资产可能需要资金支持，然后上游供应商会为这类客户提供贷款担保。但是，你想，一线销售人员一般不太懂财务，他们自己很难给客户提供这样的服务。那我该怎么办？有了与财务的接口，一线可以向接口部门提出需求。
接口部拿到需求，和我们说的表匹配，发现 支持客户融资、保理等业务 在财务接口的权限范围内。那就赶紧想办法支援前线。在下一个模块中，我们会讲到，华为的基本销售单元由三个人组成，分别是客户经理、销售经理和发货经理，称为 三角形 。如果客户有融资需求，财务人员会立即加入一线团队，组成 铁角 服务顾客。这就是这个系统的工作原理。
但这还不是这个系统最微妙的部分。刚才我们还在静态的看。如果把时间考虑进去，你会发现这个系统其实是一个可以优化的基本方案。换句话说，六个界面和具体的工作项相当于一个思考和优化的轨迹。例如，工作项不断地被优化。
1.企业要实施销售导向的发展模式，必须建立相应的制度安排和组织模式，给予销售一线更多的决策权。
2.这个系统总是有利有弊。把决策权交给一线，其实会带来很多问题。华为的方法，首先矫枉过正，然后不断优化，逐渐演化出一套规则。
3.如何演进，即牵头建立接口体系，并规定每个接口的具体支持项目。每个部门跟着地图走，相当于游戏里的初始设定。虽然会优化，但至少有个进化方向。
