企业文化是企业的灵魂，是企业持续发展最强大、最宝贵的不竭动力。企业文化决定着一家公司的成败，决定着企业面对新技术转型时的应对方式。
对工作者来说，企业文化决定着一份工作是舒心畅快还是难以忍受，决定着工作者未来的职业发展轨迹。
企业文化决定着一家公司的成败，决定着企业面对新技术转型时的应对方式。企业管理者的重要任务之一是为建立新型企业文化开辟空间。这种新型文化可以围绕技术对新的工作方式进行优化，可以避开成功企业的察觉快速隐秘发展。
对工作者来说，企业文化更多地关乎个人层面。它决定着工作者每日的工作环境，影响着工作者和资方进行薪酬谈判时的议价能力。企业文化决定着一份工作是舒心畅快还是难以忍受，决定着工作者未来的职业发展轨迹。
企业文化的意义在于，它能鼓励某些行为的出现，这些行为通常是企业老板期望的、可带来某些业务成果的行为，如产品创新、声誉改善或者收入和利润的提高。薪资也是一个重要的方面，工作者只有努力付出才能获得薪水，企业会在某些情况下把薪资奖金和员工的特定绩效目标挂钩。
企业文化还会影响人们对待薪资谈判的特定方式，有些企业的工作者愿意安静等待资方安排薪资报酬，有些企业的工作者喜欢通过抱怨的方式为自己争取更多利益。
但是当金钱成为决定大多数人工作的终极理由时，它就很难用来影响工作者的日常行为了。如今的工作具有高度协作和高度社会化的特征，经济激励往往和员工发展机会密不可分。
工作者努力付出，是为了获得向上升迁的机会、从事高薪职位的机会，以及扩大职权范围和提高工作自由度的机会。对于善于适应此类企业文化的工作者来说，从长期来看，他们可以获得职位晋升和薪资增长的回报。
怎样跟人打交道是一项重要工作，这项工作本身可为企业生产带来积极有效的推动。
在经营不佳的企业中，这项工作意味着各种毫无意义的会议和令人厌恶的办公室政治。在表现良好的企业中，这项工作具有显著的意义，它能帮助工作者和正确的目标群体共享信息，为信息的最佳使用方式集思广益。
对工作者来说，在这种环境下工作意味着和同事的互动，意味着在群体圈子中找到自己的位置。你必须了解哪些行为受领导欢迎，哪些行为让上级反感，工作流程中的哪些环节受到的监督最多。你必须明白老板需要和不需要了解哪些信息，哪些决策要留给上司去做，哪些决策可以自己负责。
对于同级或上下级同事，它意味着你必须清楚激励他人的动力是什么，比如互助精神。
有些工作者做事是为了无私帮助他人，或者不希望他人失望。职业尊重也是一种激励他人的动力，激发工作自豪感可以有效地激励人们的工作表现。
对有些工作者来说，激励行为更像是一种交易，除非你以后能帮上忙，否则他们不会主动提供帮助。许多工作者接受和完成任务是为了建立和维持特定的声誉，比如有人总是愿意加班，有人做事特别认真、细致，有人可以在很短的时间内迅速完成大量工作。
▼在这种企业文化中工作，工作者之间彼此尊重、支持，他们乐意互相帮助是因为合作具有很大的启发性。
▼在这种企业文化中工作，员工会形成主人翁意识，他们努力工作是因为认同企业文化，希望企业越来越好。
上面两种情况之所以会出现，是因为工作者对企业活动感到自豪，认为企业状况的改善会使自身状况也得到改善。
试想一下，当一群工作者如好友般合作，为了深信不疑的目标共同努力，当这种努力产生令人惊喜的成果时，谁还会在乎各种细枝末节，甚至是个人得失呢？
纵观整个经济发展全局，企业高管的薪资水平相对于工作者平均薪资水平都出现了大幅增长。这是为什么呢？
企业文化不属于任何人，无法被工作者或高级管理层轻易改变。它之所以能推动企业成功，是因为大部分工作者习得并接受了内部文化，已经与企业的本质和运行方式紧密融合在一起。当然，即使是拥有强大文化的企业，其最终产生的利润也必须进行分配。
从很大程度上来说，工作者在企业利润分配过程中是缺乏议价能力的。企业管理者似乎可以要求获得更多回报，因为企业文化很容易与管理活动相混淆。
经验丰富、训练有素的管理者通常要比其他工作者更为稀缺，如项目经理、助理、记者等。当企业利润较高时，如果他们用跳槽作为威胁，企业会担心找不到合适的替代人选，从而使很大一部分利润流向高级管理层。与普通员工相比，解雇首席执行官并物色新的人选无疑成本更高，风险也更大。决定企业盈余分配的企业董事和股东，更倾向于答应高级管理者提出的薪资要求而不是将其解雇，尽管他们很清楚向普通工作者分配的利润越多，员工流动成本就会变得越低。
当然，即使有再多的储备劳动力，解雇和更换所有员工的做法仍得不偿失，这样不但成本高昂，而且极具风险。与更换高级管理者相比，这种情况会对企业内部文化造成严重的威胁。
企业的文化资产存在于全体员工身上，一个员工离职不会产生多大的影响，但大量员工离职，情况就不同了。当工作者组织在一起时，他们可以发挥集体作用，利用这种文化资产为自己争取更多回报，否则，企业生产创造的利润大部分会被高级管理层占有。
中瑞智联所采取的则是一种系统性的商业模式创新，这种创新聚焦愿景目标，全面设计构建从战略到执行、从研发到生产的全过程、各环节。实践表明，这种创新模式不仅帮助中瑞智联在陌生市场迅速站稳脚跟，更使企业形成独特的核心竞争力。
如果仅仅为了创新而创新，无视市场需求和外界发展，很容易走入歧途。而中瑞智联的商业模式创新，始终紧紧围绕市场需求展开，并根据市场需求变化动态调整创新策略，从而不断扩大市场占有，向着企业预定的远景目标稳步前进。
在取得成功前没有任何人能证明现有商业模式的创新是正确的。但中瑞智联始终坚持贯彻自己的理念和做法，只有企业的管理者有持之以恒的毅力和决心，企业的商业模式创新才有可能真正梦想成真。
中瑞智联的部门间没有明显的界线，材料、结构、系统集成的分系统工程师们都集中在一个超大的办公室里，工作上的问题可以随时面对面解决，无疑提高了工作效率。
这样的管理制度，没有冗余繁杂的行政机构，怀揣梦想的技术人员能够踏实地做自己的工作，一门心思地智造家具，而不用沦陷在无休止的会议里。
中瑞智联特别强调培养“高工资、高水平、高效率”的“三高”小型精英团队，由各类精英人才组成的专业小团队是中瑞智联公司的一大特色。通过将整个团队安排在固定地点协同办公，有效地促进了各专业间的协调。
不少专业的工程师认为自己在原有体制下将一事无成，而中瑞智联扁平化的组织结构，以及平等化的内部关系，对这些精英无疑具有极大的吸引力。
除了小型精英化团队的管理方式，让中瑞智联公司不断进步、不断超越自己的动力，更依赖于它所倡导的企业文化。
中瑞智联的最大魅力不是在于它的梦想有多远、员工多疯狂，而在于中瑞智联“能够脚踏实地做实际的工作，一门心思地智造家具，而不用约束于无休止的会议，一等就是数月的复杂设备审批手续，更不用费尽心机地去搞办公室政治”。
中瑞智联公司所有的办公室空间都是开放式布局，员工在这样的环境里丝毫不会有约束和压抑的感觉，反而会给设计灵感和激情最自由的空间。在这种开放包容的环境中，员工都很有归属感。
中瑞智联相信，“所有人参与”的企业文化对公司实现雄伟的计划至关重要。小瑞认为，当员工知道目标是什么和为什么时，他们会做的更好。当人们期待工作的到来并能够享受工作时，一切就显得是那么简单了。
从公司的管理层到执行层，都有着共同的理念，他们坚信，只要目标明确，上下同心协力，改变公司结构没问题，降低公司成本没问题，提高公司竞争力没有问题！
中瑞智联，公司极力营造管理有序和氛围轻松的工作环境。员工很有认同感，经常自发地组织小范围讨论交流，公司高层则经常以普通员工身份参加会议。
企业文化就像是企业组织这部大机器运转时的一种必不可少的“润滑剂”，有了这种“润滑剂”企业才能够顺利而持久地运转，企业才会营造一种良好的组织气氛和组织环境。
吸引顶尖人才与你共事：企业是一群人集合在一起创造产品或服务。不论你要创业或进入企业工作，关键都在与顶尖人才共事。
你应该设法加入一个优秀团队，跟那些让你佩服的人一起工作。创业的话，更要想尽办法，找到最厉害的人才。
在中瑞智联，他们从不做广告，而是把钱投入研发和生产设计，不断改进产品。每家公司都应该自问，我们所做的这些事情，到底有没有让产品或服务更好，如果没有，就应该喊停了。
不要盲目跟随潮流：物理学研究的第一条原则，不要以类比方式来推理，应该从最根本的真理开始思考。
利用这个原则来判断，你做的事情是否真的合理有意义，还是其实你只是在跟随别人？如果你想开创新事业、开发新产品，这是最好的思考方法。